前注：

　　9月27日，国资委副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示：到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。

　　一石激起千层浪，作为局外旁观者，我们来简单聊一聊。

　　看到网上很多解读，核心大多数放在绩效考核上，少部分放在劳动关系上，我觉得都不是那么准确。这个事情的重心应该还是放在管理人员改革上，也是经理人制度、任期制契约化改革，三能机制改革等一系列改革举措的继续深化。在操作层面，应该从两方面着手：

　　一是面向管理岗位人员的系统性管理工作，包括管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出三个关键节点。

　　二是绩效管理工作。国企改革的根本目标，是为了通过提升自身的核心竞争力，来助力国家的经济发展。如果国企自身发展不好，那服务国家战略导向这个功能就会大打折扣。推进绩效管理，本质上是希望进一步支撑国企经营业绩目标达成。考核只是手段，不是目的本身。

　　另外，在解题之前，我们要先找到关键要素，有5个点：一是工作抓手在哪，涉及到若干管理政策;二是对象是谁，涉及国有企业、管理人员;三是要求是什么，末等调整、不胜任退出;四是怎么操作，用好绩效考核结果，清晰界定退出标准，规范退出情形。五是对员工有什么影响，报道中没提，但肯定有。后续我们逐个来回答。

　　以下是正文。

　　— 01 —

　　政策前情回顾和当前工作要求

　　自2018年开始，央国企先后开展了一系列改革措施，包括“双百行动”、“科改示范行动”、“国企改革三年行动”、“对标世界一流企业”等专项工程。

　　其中，2020年有两项大改革同步启动，一是《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》印发，国企改革三年行动(简称老三年行动)正式启动。二是《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》印发，以协议约定为基础对经理层进行年度和任期制考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任(解聘)。

　　老三年行动以来，以“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三能机制改革为显著标志的“劳动、人事、分配”三项制度改革，由于直接牵涉到干部和员工利益，被广为关注。其中，在“管理人员能上能下方面”，推动企业管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，是重要举措，并且首先在“双百企业”和“科改示范企业”内开展。

　　2022年老三年行动收官，2023年6月，《国有企业改革深化提升行动方案(2023—2025年)》印发，国企改革深化提升行动(简称新三年行动)正式启动，明确要求，要以更大力度落实管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，集团总部原则上实现全覆盖。

　　同时，在时间点上，到2024年，末等调整和不胜任退出相关制度在央企和地方国企二三级子企业的覆盖面要不低于70%。9月27日，任务要求进一步明确为：到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。

　　2024年10月1日，《求是》杂志刊发国务院国资委党委署名文章《深入实施国有企业改革深化提升行动》，正式明确了改革的重点任务指南，涉及考核机制的有三方面：

　　1.围绕提升活力效率深化改革，进一步完善中国特色国有企业现代公司治理和市场化运营机制。“更广更深落实三项制度改革，全面构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制，健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制，激发各级干部员工干事创业的积极性主动性创造性。”

　　2.完善党领导国有企业的制度机制。“坚持和完善党建工作责任制考核，推动党建工作责任制考核、经营业绩考核、领导干部综合评价同步实施、有效联动。”

　　3.打造高素质专业化国有企业领导人员队伍。建立国有企业领导人员梯度培养机制，加大教育培训力度，完善考核评价体系，促进“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”。

　　— 02 —

　　政策澄清与解题思路

　　(一)为什么要提这个事情

　　三项制度改革中，收入能增能减最好落地，一方面增多少、减多少，幅度相对可控，另一方面，薪酬整体保密政策下，大多数人并不知道同事之间谁涨了降了，面子上的影响小。其次是员工能进能出，员工市场化进入本身问题都不大，不占用编制、只干活，不论是劳动合同制、还是劳务外包制，都不难。市场化退出相对压力大一点，但那也只是企业文化和心理层面的难，制度上、法规上没有难度，所以也开始动起来了。

　　最难的是管理人员能上能下。不仅是对国有企业难，对很多民营企业也很难。在绝大多数企业，包括国企和民企，干部都是能上不能下，实在干不下去了，大概率也是走人，无非是体面的走或者不体面的走。

　　所以，这次的任务目标，就是要更广更深落实三项制度改革，促进“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”。

　　难，不代表做不了。不得不说，虽然同为央企，但彼此之间的管理水平差距可以拉大到10-20年。有少部分优秀的国企，包括一些垄断央企，内部管理人员的能上能下其实做得也很好。所以这次国资委的要求是，2025年全面推行。

　　难处之一，是文化和心理上的改变。很多央国企，组织人事部门自己都以机关自居，管理人员依然保留着行政等级。这种情况下，改革首先要从自己做起，而否定自己、改革自己，这对很多组织人事部门来说，何其艰难。

　　好在，标杆实践已经有了，其他的央国企跟着学习就行，心理上相对容易接受很多。

　　(二)为什么是绩效考核

　　前文中提到过，针对国有企业的考核主要有三，包括党建工作责任制考核、经营业绩考核、领导干部综合评价。随着国企改革的深度推进，以一利五率为核心的经营业绩考核仍然是国企领导层的经营重点所在。很多地方国企，营收和利润增长目标，至少要跑赢地方GDP的增幅吧?

　　与民企不同，国企上到董事长下到普通员工，都不是企业所有者。也许多多少少有一些政策上的优势，但既然参与市场化竞争，就必然要遵循市场规律。如果跟不上市场发展速度，那大家的收入和进步就必然会受到影响。

　　上有国家的政策要求，下基于公司整体经营业绩表现，外有现代化企业的经营分析体系作基础支撑，内部以制度化的方式面向所有人、不具体针对某个人。

　　在各方压力倒逼之下，绩效管理竟然成为了一个阳谋。一个政治上无比正确，操作上合法合规，经营发展上有理有利（至少名义上有利）的好东西。开展绩效管理工作的各种障碍已经全部被扫除。

　　作为国有企业对管理人员和普通员工进行业绩贡献评估的重要抓手，绩效考核结果影响着大家的收入和晋升发展。虽然仍然存在血缘、站队等神秘影响因素。但就像高考一样，绩效考核在名义上和实质上，都具备了一定程度的公平性、公正性、合理性、科学性。

　　(三)政策怎么解读

　　末等调整和不胜任退出，这两个词的大致意思相信所有人都理解，但落在实践中，这个看似简单的概念，却极其容易引起误区和偏差，对政策执行产生较大影响。

　　我们需要先理清概念，包括四个要素，分别是末等→调整，不胜任→退出。

　　我没有掌握一手信息，以下部分仅代表我的个人观点，而且是我的主观推测，很可能是错的。

　　1.末等调整，末等是什么，调整是什么。

　　(1)首先，末等不是末位。末位很好理解，最后一位。末等，是最后一个考核等次。

　　但最后一个考核等次，可能没有人、也可能有很多人。具体有没有、有多少，要通过制定考核机制来明确。

　　(2)调整是什么意思?首先，我们要澄清，调整不是淘汰。调整的意思是，由于考核处于末等，跟当前的岗位不匹配，所以需要调整。

　　(3)调整什么东西?涉及到个人权益的主要有所担任的职务、所任职的岗位和个人的职级、待遇、薪酬等。调整的内容不外乎这些，具体到被调整的人身上，就是岗位、能力、薪酬铁三角(我们一直在提的人员管理铁三角)。通过调整，让员工到更合适的位置上去，或者薪酬和能力匹配;让员工的能力得到提升，或者能力得到更好的发挥等。

　　(4)怎么调整?既然是末等调整，肯定是岗位和待遇往下调，从高到低、从大到小、从多到少、从有到无。能力尽量往上调，从不会到会，从没有发挥到发挥出来。

　　总结起来，大致就是对绩效成绩处于末等的管理人员，进行管理职务、工作岗位、职级、薪酬等的调整，具体包括降级、降职、降薪，免职、调整岗位、待岗培训等方式。

　　3.不胜任退出，不胜任是什么，退出是什么。

　　由于不胜任退出的影响过于大，而且国资委要求防止简单以调整退出比例划线、搞“一刀切”，我们需要界定好三个关键要素：

　　(1)不胜任是什么。

　　《劳动合同法》第四十条规定：“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。”

　　那么，文中所说的不胜任，是不是这个意思?我倾向于不完全是。

　　即，我认为，所谓不胜任，有两层意思，一是，末等不等于不胜任;二是，不胜任是指不能胜任本职岗位工作(含经过培训后仍不能胜任)。

　　(2)退出是什么。

　　政策中要求，要清晰界定“退出标准”，规范退出的情形，且举了例子，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的退出。但是，退出的具体内涵定义是什么，比如退出是指退出岗位，还是只有退出劳动关系才算，国资委没有公开说明。

　　不清楚国资委是否有对国有企业明确定义什么是退出，如果有的话，欢迎伙伴们分享，在目前不知道的情况下，我认为退出的内涵则需要二次界定。

　　根据过往的一些实践，我认为，退出是指退出管理岗位，而不是必须要退出劳动关系。比如退出管理岗位担任普通员工，应该属于退出的范畴。(这里欢迎各位实践老师进一步澄清指正)

　　4.末等调整和不胜任退出的关系。

　　在我们前面所说的定位下，末等调整和不胜任退出，是两项不同的政策。

　　(1)两项政策定位不同，各自有独立性。末等调整是以绩效考核为依据所进行的绩效考核结果应用，而不胜任退出则不仅仅是基于绩效考核，更是要基于多方面考核评价。

　　(2)两项政策有联系，在操作上很多地方会紧密结合。比如考核末等，可能是不胜任的一种表现。因不胜任而退出现岗位，也符合末等调整的工作要求。

　　所以，二者需要系统性思考、既有联系、又有分别地设计对应制度方案。后面我们分开两部分来表述。

　　— 03 —

　　什么是国有企业，什么是管理人员

　　对国有企业和管理人员的界定，会影响到后文退出机制的设计，我们先理清。

　　(一)什么是国有企业

　　按照公司法，国有企业主要分为国有独资公司、国有全资公司、国有控股公司、国有参股公司和国有上市公司。

　　根据出资人划分，有中央出资的央企和地方出资的地方国企。其中央企可以分为三类，一是国资委监管的98家央企;二是以财政部出资为主的27家金融机构和金融类央企;三是国务院或财政部出资，中央直管的一些特殊央企，比如中国烟草、中国邮政等。

　　按照功能分类，央企分为商业一类、商业二类、功能类，一类是主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，二类是主业处于国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业;公益类是以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标的国有企业。

　　一类的典型比如中国建筑、招商局、中国电子科技等;二类的典型比如中石油、中移动等;公益类的典型比如中储粮。

　　具体某一家企业是不是国有企业，采取何种管理方式，上级会给予清晰定位，所以这个问题不重要。

　　(二)什么是管理人员

　　首先，从范围上来说。管理人员基本可以明确为承担经营管理责任，履行组织、领导、管理、监督职责的领导干部，不是指职能管理类普通员工。

　　在一些口径下，会计、出纳等岗位被归为在监督岗上履行重要职责的基础人员，他们应该不属于这里所说的“管理人员”。

　　其次，管理人员按照归口管理层次，大致可以分为三类：

　　(1)集团领导班子成员，其管理权限在上级党政组织，不在本公司。岗位应包括董事会成员、党委成员、经理层成员，比如董事长、副董事长、董事、执行董事，党委(党组)书记、副书记、纪委书记、委员(成员)，工会主席，总经理、副总经理等。

　　按照公司层次和股权归属，分别由中央组织部、国资委，地方组织部、地方国资委和其他有关单位行使管理权限。

　　(2)子公司的领导班子成员，其管理权限在本集团内部，但不归属于本级组织、而是上级公司。

　　(3)企业的中层和基层管理人员，比如部门经理、副经理，总监、副总监，车间负责人等，其管理权限在本公司内部。

　　第三，按照管理人员的属性，大概可以分为两类：

　　(1)偏行政化的管理人员，包括两类，一是由政府部门直接管理的国有企业管理人员，比如集团领导班子成员;二是由企业内部管理，但以行政化方式管理的管理人员，比如子公司领导班子、公司中层等。

　　他们的特征有二，一是带有一定程度的行政级别，比如跨系统调任党政干部职务，或者在企业内有科级、处级、厅级等行政级别。二是有“编制”，除非极端条件下，否则很少会跟企业解除劳动关系。

　　(2)偏市场化的管理人员，2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》印发，要求：建立国有企业领导人员分层分类管理制度，推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制。推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。

　　以此为基础，少部分国有企业开始探索职业经理人制度，由董事会直接聘任管理人员，没有行政级别、没有编制，只有管理岗位职务，与企业直接签订劳动合同。

　　理清楚了管理人员的概念，归谁管，都有什么类型后，我们进入具体的机制设计工作。考核机制相对简单，退出机制会更复杂一些，我们先难后易。

　　— 04 —

　　不胜任退出的机制设计

　　(一)如何界定不胜任

　　首先。衡量一个人是否胜任岗位，最直观的依据就是业绩考核。所以，在三项制度改革中，面向管理人员的改革措施还有经理层任期制和契约化管理，可以作为不胜任退出的重要抓手。

　　其次。影响一个人是否胜任岗位的因素，除了其个人能力外，还有若干其他因素。评价或界定一个人是否胜任，也不能单纯只看业绩表现，要综合衡量评价。

　　比如我们国家公务员考核围绕着德能勤绩廉五大方面，形成了思想政治素质、业务工作能力、责任心，工作作风，业绩完成情况，廉洁等6大考核评价要点。

　　同时，面向国有企业和管理人员的考核评价也形成了党建工作责任制考核、经营业绩考核、领导干部综合评价等三大考核联动的系统性机制。此外，还有问责机制、纪检监察机制等管理抓手，多措并举，从多方面可以界定管理人员是否胜任。

　　(二)如何规范退出的形式和标准

　　根据我们前面对退出的定义，退出现岗位属于退出行为。那么，都有哪些形式，可以让管理人员退出呢?

　　1.经理层任期制和契约化管理是已经在推进的重要抓手，根据考核结果兑现实施聘任或解聘，实现管理职务(岗位)的能上能下。

　　2.经理人制度也是早就在推进的重要抓手，这是18大期间就启动的改革措施。身份转换是国有企业建设职业经理人队伍，推行职业经理人制度的重要基础。在任期制和契约化改革的基础上，通过落实董事会选人用人权力，推进职业经理人市场化选聘和退出。而且，往往同时明确，职业经理人在解除(终止)聘任关系的同时，要同时解除(终止)劳动关系。即，对于国企的职业经理人，不胜任退出，既是退出现岗位、更是退出现公司劳动合同。

　　3.对行政化管理的管理人员来说，党组织管理是重要抓手。

　　2022年印发《推进领导干部能上能下规定》，明确了15种不适宜担任现职的情形，并要求严格执行问责、党纪政务处分、组织处理、辞职、职务任期、退休等有关制度规定，畅通下的渠道。

　　其次，2024年4月，国务院印发《国有企业管理人员处分条例》，明确了六种处分种类。结合《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，发生廉洁问题，作风问题等，如果触发红线，可以直接予以处理。

　　此外，根据《问责条例》，对领导干部的问责有通报、诫勉、组织调整或组织处理、纪律处分四种方式。其中，组织调整或组织处理包括停职检查、调整职务、责令辞职、免职、降职等措施。此外，还有撤职、引咎辞职、改任非领导职务等措施。这些措施，都是人退出了现岗位、但是没有离开组织。

　　4.新的要求是：完善党领导国有企业的制度机制。“坚持和完善党建工作责任制考核，推动党建工作责任制考核、经营业绩考核、领导干部综合评价同步实施、有效联动。”这些考核机制都是重要抓手。

　　上述这些都是当下可用的政策依据，估计也是今年到明年很多国企需要落实的地方，要用好、用足、用实、用准。

　　(三)制定系统性的公司管理制度、流程

　　企业需要结合经营发展现状，落实国家和上级企业有关要求，综合制定一揽子的管理机制。比如下图，某国企在《管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出实施办法》中明确，违反政治纪律、违反法律法规、末等转岗试用不合格、试用期“不称职”、案件查实不宜继续工作等情形，应退出现有岗位。

　　(四)一个管理小技巧。

　　要防止只有制度，没有实效。找一个重要抓手，就是官兵对比，管理人员的调整和退出比例，不能比普通员工低吧?

　　— 05 —

　　绩效体系构建：末等调整怎么做

　　末等，是绩效考核结果，调整是绩效考核结果的运用方式。末等调整要有效贯彻实施，就意味着绩效考核体系要有用。绩效体系要发挥好作用，就要具备权威性。权威性的基础来源是考核结果的刚性兑现和有效运用。

　　(一)绩效结果怎么运用

　　以奖优罚劣为原则，绩效考核结果作为业绩表现好坏和价值贡献大小的衡量依据，主要会影响到员工的薪酬、岗位、能力、价值观四大方面，具体运用形式主要有5个关键点。　　在正向激励端，分别是最直接的绩效奖金兑现、工资调整，个人职级晋升、个人职位晋升、能力培训改进提升，评先评优等荣誉激励。

　　在负向激励端，主要也是围绕着薪酬、职位、能力三方面进行，薪酬调整包括奖金少发甚至没有、降低奖金基数，降低工资等，岗位调整包括岗位调换、降低职级、降低职位，甚至休假待岗等，能力调整包括在岗学习、脱产培训、待岗培训等。

　　由于涉及人员敏感，在“管理人员能下”这方面，很多时候经常需要一事一议、甚至一人一策。

　　在技术端，对组织人事部门提出了更好的能力要求，需要有一整套，适用于不同群体、不同场景、不同类型的解决方案体系，并根据具体人、具体事去设计个性化解决方案。

　　同时，在艺术端，简单粗暴划线一刀切，就很容易引发额外的争议，甚至是矛盾，所以操作的时候还需要以相对柔和稳妥的方式去做成。

　　但是，考核结果的运用一定要刚性，这个原则不能退让、更不能丢失，否则整套工作都会变成A4雕花。

　　(二)绩效考核结果是什么形式

　　末等表明考核结果是等次的方式，比如ABCD，优良中差，3.75/3.5/3.25.

　　国家公务员定期考核中，结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，定期考核的结果作为调整公务员职位、职务、职级、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据。

　　我在《破局绩效管理：1-怎么构建一个不被怨声载道的个人绩效体系？》一文中，聊过绩效考核结果与强制分布，围绕等次制的绩效考核结果，都有哪些形式和做法，我们进一步聊一聊。

　　1.强制分布的考核等次　　强制分布的考核，其底层原理都是271活力曲线，形成271或者361强制比例分布，再进一步形成具体的考核等次。这种方式下的考核等次，大多分为优秀、称职、不称职3档或者优秀、良好、称职、基本称职、不称职5档，极少有分4档的。

　　其核心差异在于，业务越动荡变化、越适宜简单粗暴，快速扩张的企业可以考虑3档;业务越精细稳健，越适合精细化管理，业务成熟的企业可以采用5档绩效，将员工队伍表现情况进行更细致的区分。

　　2.非强制分布的考核等次

　　除了强行按比例分布外，也可以对各个考核等次设置条件进行绝对评价，达到什么水平标准即为什么等次。公务员考核就是一种非常典型的定性与定量相结合、但非强制考核的方式。

　　此前网上曾经曝光一例舆情，清华大学毕业生马翔宇在苏州工业园区任职期间，曾连续两年被评定为“基本称职”，后马翔宇主动举报领导，外界才得知内情。

　　公务员定期考核中，明确了优秀的比例，明确了各个等次的基准要求。

　　(1)从比例角度，只约定了优秀的比例不超过20%，经审核同意可以把握在25%以内。称职、基本称职、不称职三个等次都没有设定比例要求。

　　(2)从评价的角度，每个等次都设有门槛条件，包括5项要求：

　　优秀：思想政治素质高;精通业务，工作能力强;责任心强，勤勉尽责，工作作风好;圆满完成年度工作任务，工作实绩突出;清正廉洁。

　　称职：思想素质较高;熟悉业务，工作能力较强;责任心强，工作积极，工作作风较好;能够完成本职工作;廉洁自律。

　　基本称职：思想政治素质一般;履职尽责的工作能力较弱;责任心一般，工作消极，或者工作作风方面存在明显不足;能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或者在工作中有较大失误;能基本做到廉洁自律，但某些方面存在不足。

　　不称职：思想政治素质较差;业务素质和工作能力不能适应工作要求;责任心缺失，工作不担当、不作为，或者工作作风差;不能完成工作任务，或者在工作中因严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响;存在不廉洁问题，且情形较为严重。

　　在公务员考核机制中，末等和不胜任为同一等次，即“不称职”。在末等调整和不胜任退出机制中，是这样设置的：连续两年确定为基本称职等次的，予以组织调整或组织处理;年度考核确定为不称职等次的，降低一个职务或职级层次任职;连续两年确定为不称职等次的，予以辞退。

　　(三)绩效考核结果设置方案思路

　　在企业实际经营中，考核评价会涉及到几个现实性操作困难，

　　一是鸡尾和鸡头问题，组织内部人员的相对排序，谁比谁好、谁比谁差。

　　二是鸡头和凤尾问题，考核结果的跨组织可对比性，比如甲部门中的末等人员，放在乙部门可能比很多人能力强、贡献大。

　　三是末等和不胜任问题，末等是相对的差，有的机制下每年都强制必须有，那末等就不一定是不胜任。

　　结合上述三个问题，我们还是围绕着末等、不胜任这两个关键点，来考虑设计思路。无非是二者合一、二者分开，这两种做法。

　　1.以强制分布为核心的考核机制

　　(1)末等=不胜任，强制分布的考核等次

　　说起来，强制分布的考核等次，虽然有诸多问题，但确实是最容易执行、最有效的绩效考核方式。

　　强制分布比例下，末等=不胜任，那末等的比例设置就很有学问。

　　激进一些的企业设置三档制，比例一般是271.361.在人才管理方面，其意图是通过高流动性来保持组织活力，典型比如阿里、华为(注华为不是三档制，但末位流动率很高)，但是大多数国有企业很难做到这么激进。

　　那保守一些的话可以设置五档制，比例设置则重点把控头部、上半区、末等这三个原则。比如A一般不超过20%，A+B不超过50%(上半区);D+E的比例不低于5%(力度较低)，E不低于1%。

　　这种比例设置下，将基本称职D也可以纳入调整范围，可用来“末等调整和不胜任退出”的空间就会更从容，同时不胜任退出的政策可以有效贯彻，由于E的比例不高，即使退出对整体的影响也不会太大，可落地性就比较强。

　　(2)末等不完全等于不胜任，部分强制分布、部分定性的考核等次

　　前文所说的公务员考核就是这种思路，在企业中我们可以步子更大一些。

　　如同很多企业会在ABC等次前面加个S，用来给一些表现远超预期的人。我们也可以设置一个“不胜任”，给一些表现特别差的人。在这种思路下，我们可以设置一个“四+一”考核等次。

　　常规等次设置为优秀、良好、称职、基本称职四档，并采取强制分布的方式明确各等次比例，比如优秀20%，基本称职5%或者10%。

　　同时，我们再设置一个不胜任的等次，不强制设置比例、但明确其条件要求，达标即评价。

　　这种方式下，末等就不一定等于不胜任。简言之，末等每年都有，要常规化调整;但不胜任则是达标才有，并且达标即处理。

　　2.非强制分布的考核等次机制

　　除了强制比例分布外，还可以根据表现进行非强制等次分布的绩效考核评价。

　　(1)根据得分形成等次

　　比如，根据绩效目标进行完成情况打分，分数划线对应等次。90分以上为优秀A、80-90分为良好B，70-80分为称职C，60-70分为基本称职D，60分以下为不称职E。

　　(2)直接定性评价等次

　　此外，还可以直接定义各等次标准，根据员工的实际表现情况，对其进行绝对考核评价。比如：

　　A级，是卓越的标准，定义为优秀。达到业界最佳水平，或者明显超出期望。有就评，没有就不评。

　　B级，是达标的标准，定义为称职。出色完成了任务目标，在组织中表现也是靠前的，但整体并没有远超预期。

　　C级，是不可妥协的标准，定义为基本称职。即在员工的考核目标中，按照实现公司经营的最低目标要求，设定了本岗位某些工作必须达到的考核目标要求，在整体目标没有完成，但最低目标都保住了的情况下，可以给予基本称职。

　　D级，是淘汰标准，定义为不称职。比如能力差、业务水平低，没有责任心，或者工作严重失误失职，或者违规违纪等问题。

　　在非强制分布的考核机制下，C级的员工要调整岗位，D级的人则要退出。如果公司文化氛围偏保守，或者过往行政化管理比较浓、一直给员工灌输铁饭碗、编制等思想，那么公司有没有勇气评价出C级和D级的员工，可能会是一个比较严峻的问题。

　　— 06 —

　　普通员工会有什么影响

　　大环境动荡之下，国企员工最在意的稳定性，肯定是多少会受到影响的。但是影响的程度和方式也不同。

　　领导干部退出岗位，尚可以转为顾问、正职转副职，前台去后台，管理转专业等方式，虽然失去了领导职务，但待遇还在。与管理人员对比，对普通员工的影响应该会更直观。岗位下降、薪酬下降，再严重一点，就得退出企业了。

　　(一)对员工端可预见的政策有哪些

　　1.合理合法解除劳动关系。

　　按照末等调岗→不胜任→培训→辞退的逻辑，对末等人员进行岗位调整，对不胜任人员进行退出处理，合理合法有效。

　　不过很多央国企以稳定性著称，尤其是老员工的理念就是“铁饭碗”，退出比例是非常低的。这条路最大的挑战不在于政策端，而在于企业文化。

　　2.转变用工形式。

　　同为员工，身份不同，在这场大潮中受到的波及也不一样。央国企员工按照“身份尊贵”程度大概可以分三等：

　　一等人员是有“编制”的员工。这个编制身份虽然外界不认可，但在本企业系统内是认的，不到万不得已，基本上是稳坐钓鱼台的，没有失业风险。

　　二等人员是签署正式劳动合同的市场化员工。与一等人员相比，他们没有内部系统认可的编制，但好歹是与本级公司签署了正式劳动合同。

　　三等人员是签署劳务外包合同的员工。他们没名没分，除了跟一等人和二等人在同一个地方办公之外，基本上是两个世界。

　　这条路不到万不得已不会走，不过一旦要走，那大概率员工也只能接受(因为公司经营遇到问题了)。如果要退出，那大概率是按照顺序，先退出编制，成为市场化员工;再退出合同，成为劳务外包员工;最后，直接退出这个工作，连劳务外包机会也没有了。

　　3.辞退。

　　好一些的做法是在系统内部流动，本公司压力降低、员工还有去处，两全其美。但这种机会太少。

　　但是如果经营端确实遭遇到了压力，那大概率会考虑降薪，提前退休，合同到期不续约，直至补偿离职。

　　(二)上有政策，下有对策?

　　除了可预见到的动荡。员工端最担心的，大概就是“上有政策、下有对策”。不论上级的要求是什么，最后落实下来的都是“先苦一苦百姓，骂名我来担”，最终是底层员工抗下了所有。　　如何设计制度，会不会将政策执行的面目全非，会不会出现漏洞被有心人利用，成为某些人借刀杀人的契机等。这些难题的破局责任归属到了公司组织人事部门身上。

　　而你，我的朋友，你要怎么办?

　　今宵月，直把天涯都照彻，清光不令青山失。

　　清溪却向青滩泄，鸡声歇，马嘶人语长亭白。