网上有一句话：“降本增效”不够，“末位淘汰”来凑。
国企25年全面推行末等调整和不胜任退出，这句话很是应景。
不能说完全没道理，至少能看出，国企一直在推行的“降本增效”，成效不够显著。
那为什么要让“末位淘汰”来凑呢?
显然，末位淘汰或许是更有效的“降本增效”的手段。
把这些不胜任的管理者“揪”出来，管理效率、经营效率必然有所改善。
同时，相对于员工而言，管理者本身就是最大的“本”。这个“降本”的力度显而易见。
然而，推行了这么长时间的“降本增效”，为何收效甚微?
我认为有以下三点：
其一，降本的对象搞错了，最大的“本”不是员工，而是“管理者”。
所谓的降本，降的是什么本?众所周知，是人力成本。一些知识密集型企业，人力成本能占到总成本的60-70%。
那人力成本里面，占比最高的又是谁?不是员工，而是管理者。
网友说，裁10个普通员工，不如裁1个管理者。我深表认同。咱用数据说话(如图)。
管理层和员工的薪酬差异大的现象很普遍，尤其在一些国企。这也是为什么要大力推行国企薪资改革，对部分管理者实行“限薪”。
所以，降本增效，首先降的“本”一定是管理者和领导干部，这个降本的效果才是最明显的。
但我们往往看到的、听到的，大多是员工降薪，或是基层裁员。很少听到裁管理者的!
当然，管理者也会调整。也经常看到某位领导干部被拿下，但也只是少数个别现象吧。
就像很多网友说的，考核和管理的权限都在少数管理者手里，他们怎么可能“自砍三刀”?
这就是问题的根本。
可想而知，这种只抓“次要矛盾”的“降本增效”怎么可能有好的成效。
曾经某大厂实行“高管降薪，员工加薪”的举措轰动全网。让很多网友直呼“别人家的企业”!(如图)
据说，实行“高管降薪，员工加薪”后，这家企业的股价翻了好几倍!这不就是典型的即降了本，又增了效吗?
建议我们很多的企业学学人家。可有人会说，人家大厂不是国企，要对管理者动刀谈何容易?
其二，把人力视为“成本”是国企“降本增效”最大的败笔。
人力是成本，但又不是成本。怎么理解?
从财务角度，人力是“成本”，它是反应在财报里面的一个数字，需要削减压降;
但从管理角度，人力应该是“资本”，需要长期的投入和关注。
有句话很扎心：25岁时，你是人力资本;35岁时，你就成了人力成本。
当员工被视为“成本”，可不就让大家“心寒”了吗?
就像家里的小孩，如果知道自己是爸爸妈妈的“成本”和“负担”，心里也一样会很难受。
当“降本增效”的理念在很多企业推行的时候，反反复复去强调人工成本。
从员工的体验和感知来看，他们哪来的干劲和拼劲去好好的工作?工作效率，管理效率，又怎么可能会提升?
员工成了短期内帮助企业赚钱的“工具人”而已，感受不到企业的关爱。毕竟没有“投入”，又何谈“关爱”?
因此，从管理的视角，我们要把人力当做“资本”而非“成本”去看待，但很多国企搞反了。
虽然“本”是降了，但人的心也“寒”了。这也是“降本增效”为什么很难取得真正实效的又一大原因。
其三，很多国企推行“降本增效”，只会降本，但却不会增效。
降本和增效它是两个概念，降本并不意味着一定会增效。但降本容易，增效多难!
就像一个人省钱、抠门很容易，但要挣钱、挣大钱却很难。
企业也是一样，从管理费用，到差旅招待，再到各种日常报销、办公费用，能缩减的尽量缩减。
再降不下去，大不了来个裁员。简单粗暴，这个“本”肯定可以降下去。
但问题来了，“本”是降下去了，但是“效”呢增了吗?
举个例子，为了缩减某一项日常报销。原来只需要3级审批，但为了降本，做到精细化的费用管控，3级审批变成了6级。
本来员工的报销只要两个星期就能到账，现在变成了一个月。这种“效”不但没“增”，反而在“降”!
从根本原因上来讲，是因为部分管理者习惯了简单粗暴，习惯了“懒政”。
他们不去努力思考怎么把企业的经营搞上来，更好地增效赚钱，只会简单粗暴的抠门降本，例如降薪裁员。
这样的管理者是不是太好当了?
老百姓居家过日子，谁还不会省个钱呢。但俗话说，钱不是省出来的，而是赚出来的。
我们既要节流，更要开源。降本只是手段，增效才是目的。
综上，我认为，不应该叫“降本增效”，而是“增效降本”。管理者要从根上转变这个意识。
第一位考虑的是增效。思考哪些管理动作可以增效，而降本只是其中的一个路径。
除此之外，有没有其他更好的方法，比如有限的成本，如何给员工投入更多的关爱。
国企推行“末等调整”和“不胜任退出”，本质上也是从“增效”的角度考虑的管理动作，而不只是简单粗暴的“降本”。
否则直接裁员降薪不就得了吗?何必搞这么复杂。
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