在很多场合面向HR讲人效课程、讨论人效问题时，一个总的感觉是，大家更关心具体的分析指标和方法，而忽略了底层逻辑，因此很多人都不同程度地存在着各种模糊认识。带着这样的认识去做“人效分析”，进而去“降本增效”，“裁员裁到大动脉”的确是在所难免的。
因此，非常有必要从更底层的维度来加深对人效分析的理解，只有这样，才能够更好地探寻、建立和驾驭适合企业自身实际的人效指标体系，合理监控各环节人效，进而找到人效提升的切入点和策略。
我们基于以往实践，做了初步总结，欢迎各位同仁讨论交流。需要事先说明的是，这里的“人效”是一个广义概念，大体等同于“人效分析”，当然其中必然包含了人力资源效能分析。为行文方便，未作严格区分，请读者诸君了解。
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底层逻辑一：系统一致性
人效分析的最终目的当然是提升人效，或者如大家常说的“降本增效”。但是，首要的问题是，为什么人效分析会帮助企业“降本增效”呢?
很多人的答案可能是，通过人效分析发现制约企业人效的瓶颈环节或问题。那么再深挖一层，为什么人效分析能够帮助我们找到制约企业人效的瓶颈呢?
如此深挖下去就必然涉及到一个底层逻辑，即系统一致性：各种人效指标及其数据并非一系列指标、数据的随机杂乱排列，而是按照某种逻辑、有意识地组合在一起的，这个逻辑就是管理的系统一致性。
其实，一个企业就是一个系统，管理行为就是保证这个系统各个组成部分(即基于分工形成的岗位、部门、业务单元，职能部门、业务部门等)的运行保持一致性，而不是无规则的布朗运动。
而人效指标和数据则是从人力资源管理角度体现这种一致性的指征，各指标从不同方面对企业人力资源状况进行描述，但相互关联且自洽、指向一致，即对企业目标实现提供支撑，无论是人力资源数量及其流动、还是结构，薪酬和人工成本、人力资源效能以及人力资源运营等。
在这种情况下，当某些指标的数据出现异常，即打破了前述的自洽的时候，我们就知道这个指标背后所代表的相关管理环节出现了问题，从而进行针对性的改善以提升人效。
比如，我常说的薪酬有效性模型，概括起来说，就是企业要用有竞争力的薪酬获取高素质的人才，进而实现高水平的人效产出，而人工成本占营收比例或劳动分配率仍可做到相对较低，这样三者之间就实现了一致性，这也就是“薪酬领先策略”所要追求的状态。这个模型对于那些强调技术领先和差异化竞争策略的企业尤其重要。具体来说，可以用人均人工成本、人工成本利润比、人工成本占营业收入比例三个指标具体地表达这种一致性，三个指标构成“高/高/低”组合，企业可以将上述三个指标与外部企业进行横向比较，也可以进行自身纵向比较。
然而，很不幸，很多企业在上述这个具体的一致性上也是拧巴的，老板要求人均薪酬要低、人效要高、人工成本占比也要低，这种“好事儿”怎么能被一个人“全包圆”呢?这种“既要又要还要”之所起让人为难，主要还不在于要求高，而在于各要求之间不自洽、相互冲突。
系统一致性逻辑也就从根本决定了真正的“降本增效”一定是系统性方式且以“增效”为基本导向，而不是破碎式的“头疼医头、脚疼医脚”式样的“降本增效”，破碎式的“降本增效”很容易将重点放到“降本”上，进而将“降本”的重点放到压低人工成本上，因此很容易出现“裁员裁到大动脉”的尴尬情形。
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底层逻辑二：战略导向
在做人效分析的时候，必须坚持战略导向。但有些时候，谈战略会被认为“虚”“浮泛”。这就涉及到对战略的理解，不去长篇大论，概括而务实地说，战略就是在哪里、和谁竞争，以及如何取得竞争优势。
举一个具体的例子。在进行人效分析的时候，人力资源数量、结构分析不可缺少，但似乎又比较鸡肋，因为就“那么回事儿”，似乎只是看看而已、看多了也没有什么意思。
果真如此吗?如果我们从战略导向来做分析会怎样呢?核心是基于战略对人力资源的要求，明确自己的人力资源数量和结构，尤其是各层级人力资源的结构，特别是人力资源能力结构。
因此，越来越多的企业在人力资源结构分析跳出了传统的年龄学历专业这些常规内容——这些对于掌握人力资源基本状况也是必要的，而是更强调诸如前中后台比例、各业务条线/产品线人员结构;还会基于人才盘点，用九宫格的方式将不同专业序列上的人才地图呈现出来，展示高潜、中间和待调整人员的比例;还有企业根据战略确定出关键岗位，重点分析关键岗位在岗人员的胜任情况，关键岗位继任人选充足率等。当然，这些分析都需要有相关的管理动作支撑。
其实，所有人效分析都应当瞄准一点，就是战略对人力资源的要求是什么、现状是什么，差距是在哪里、有多少。从这样的角度来做各种分析才能够发现问题和找准改进的方向。
如果将前面战略导向和一致性结合起来，就是说人效分析一定是基于战略导向的一致性。
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底层逻辑三：深入业务
人效分析必须深入业务，深入到业务的关键环节、关键点。如何理解呢?通常，大多数时候，很多企业的人效分析往往停留在总体性的人效分析层面，造成这种结果的原因，一方面是客观上缺乏更加细分颗粒度的数据，难以进行更深层次的分析，另一方面，也是更为重要的是，企业人力资源部门缺乏深入到业务关键环节的能力。而且，与业务的脱节或者距离较远，也是造成缺乏细分颗粒度数据的原因，很显然人力资源部门并没有意识去收集更细分的数据。
现在，单单就人力资源自身来谈专业性已经远远不够了，更重要的是要深入到企业业务关键环节创造性地提出解决方案、创造价值，“三支柱”模式HRBP所强调的端对端的交付能力就是最直观的体现。
那么就人效来说如何深入到业务之中呢?我们认为最有效的方式就理清企业的价值链，以及企业价值链各个环节的运作模式和对人力资源的要求，特别是要达成企业目标产出，企业价值链各环节对人力资源的具体人员数量、结构、能力特征、成本投入、业绩目标等的细分要求。
比如，一家全产业链奶企，其价值链涵盖了从饲草种植加工、奶牛繁育养殖、奶站、奶制品加工、物流直到渠道销售各个环节，那么仅仅是从总体上进行人效分析的意义不大，必须要深入到上述各个环节分别来计算人效，并形成各个环节之间平衡稳定的相互支撑关系。比如：
显然上面的描述仍然是大概的，粗疏的，在具体业务环节上还需要进一步深入到关键点，比如不仅是各销售渠道的人效，还要深入到对不同业态渠道的具体管理，比如对于小卖店这样一个分销渠道的有效管理，比如拜访量、铺货量等。
而正是基于对业务的理解，找到最能够体现各个业务环节的人效指标，从而能够有效地监测各业务环节的运作状态，发现问题和进行针对性地改进。
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底层逻辑四：动态数据
人效分析除了依赖指标体系，另外一个支撑点则是数据。指标和数据结合起来，才可以完成各种分析和呈现。
当然，数据必然来自于业务，数据的颗粒度也是由业务所决定的。很多企业的人效分析，之所以很难深入下去，表面上看是因为缺乏相应的数据，数据分析颗粒度不足，而实际上是因为人力资源不理解业务逻辑，因此也就没有办法基于业务结构建立相应的数据结构，自然也没有没有办法达到相应的业务颗粒度——当然也和数据收集手段、成本相关。
因此，在eHR建设时，就应当根据业务需要建立相应的数据结构。最常见的，比如，企业除了按照组织架构进行人工成本分析，还会根据责任中心架构分析各投资中心、利润中心和成本中心的人工成本结构，还会根据业务条线/产品条线进行人工成本分析等。这就需要人力资源部门在eHR建设时如上述设置多维度组织架构，并通过关系模型为每个员工赋予相应的组织属性，并在员工进行岗位调整的时候驱动组织属性自动变更。
同样的，财务营收指标数据也需要按照上述不同维度可以自动拆分、汇总计算，从而支撑多个维度的人效分析。而不是人为地“拆账”，依靠主观估计将大数拆细、再次分摊，不仅劳神费力，更缺乏准确性。
只有这样，才能够完成动态的、实时更新的人力资源数据，完成前述各种维度的人工成本分析。因此，甚至可以说，如果能够以数据结构的形式将业务表达清楚，那么才可以肯定地说人力资源是懂业务的，是懂得管理者业务需求的。结构化、字段级的数据思维，也是进行人效分析的一种底层能力。
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底层逻辑五：比较鉴别
人效分析的基本方式是比较，在比较中更容易发现问题和差距。因此，我们经常会说，数据不够丰富，因此整个人效分析比较单薄、干枯。这是非常简单的道理。
人效分析的比较，来自于如下几个方面：
一是进行自身纵向比较。也就是和自己的过去比，通过纵向分析可以看到各项指标的发展趋势，比如企业元均效能指标发展趋势。但很多时候，我们更多地重视环比，但忽视了同比。对于一些存在周期性波动的业务，尤其需要进行同比分析。通过同比分析，可以发现企业业务的波动规律，从而有效地调剂人力资源配置。
二是进行横向比较。根据参照物，横向比较可分为三种情况，(1)内部各单位横向比较，如集团内多个下属单位的横向比较，这种比较实质是内部竞争关系;(2)与外部标杆或竞争对手比较，企业可以将自身情况与外部标杆、竞争对手进行比较，从而明确差距，当然如果再加上纵向比较的话，更可以进一步明确与其差距的变化情况;(3)与既定标准比较，比如企业可以计算一定利润水平条件下的人效水平，低于这个标准就要报警。
正是通过上述各类比较，从而发现问题、找到改进的切入点。当然，在比较时，需要特别注意可比性的问题，就像只有发展阶段、商业模式具有一致性的企业才可以作为外部标杆一样。然而，也不要过度强调企业个性，因为可比性总是相对的，世界上不可能存在完全相同的两家企业，而即使企业存在一定的差异，终极性的人效指标(如人工成本营收比、人工成本利润比)也具有可比性。
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底层逻辑六：先上后下
这是到一个方法论问题。人效分析一定是先上后下的，一定要从系统一致性、战略导向的角度着手推进，而不是就是论事地堆砌指标、数据，整合出一些页面来，提供给各层管理者，就算完成了HRBI系统建设。只有将人效分析与战略、管控、业务、目标紧密结合起来，才能让各级管理者越看越有味道、常看常新。
而从一个具体的点来说，还要搞清楚企业高层希望向下传达的信息。比如，我们的一家客户的高层要求，必须将人工成本使用进度、人员编制使用情况、相应的业绩目标达成情况、各部门的人均效能和元均效能等几个核心指标放到一个页面上呈现给各级管理者，要让他们直接地感受到业绩、成本的压力。这也是自上而下的一种体现。
即使单就降本增效来说，也一定是先上后下的，这里的意思不是说，裁员要先从高层动手，而是说，无论是降本、还是增效，其发动机都应当是高层，企业高层从整个企业管理一致性的角度、从战略导向的高度，着手进行系统性的降本、增效。
也就是说，要改变“头脑” ，要想清楚，而不是上来就责怪“手脚”，要谋定而后动。因此，企业之间的竞争，看起来是市场、产品层面的竞争，而实际上是系统之间的竞争。
人效分析要从这样六个底层逻辑思考和展开，才能够更加系统、深度，也才能够得到管理者的认同，真正为企业业务和战略提供支撑。
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