几年前，尼克·克雷格在一次会议上找到我说：“我们应该谈谈。”我刚刚主持了一个有250位首席执行官参加的3小时研讨会，此时我感到既疲倦又兴奋。我盯着他看了几秒钟，试图将他强硬的邀请转化为正常的相互介绍，然后开口回应道，“我是布芮尼，很高兴见到你。”他说，“这真是一个不可思议的下午。谢谢你。我知道你现在可能既疲倦又兴奋——我想和你谈谈你那神奇的能量，然后再谈谈疲倦的部分。”

　　因此，当这家公司要求我将“信念”作为独立一课来讲授时，我十分犹豫。但是他们非常坚持，而且预约金也很丰厚，于是我同意了。事实证明，他们是对的，我错了。2007年到2009年，我有几次面对这家公司高管们教授真实领导力的机会。这是这家公司历史上最具挑战性的一段时期，他们的股票价格从56美元降到了6美元。这无疑是最好的试金石，可以验证什么对于这些领导者来说有用，什么没有用。

　　过去人们认为，当大规模裁员或者公司经营方向改变等行为无法避 免时，那些曾经领导公司渡过难关、做出艰难抉择的人理应得到特殊照 顾。但是这一次，情况完全不同。高层管理团队面临着全方位的严峻挑 战，可以肯定的是，没有人能够毫发无伤地离开。那么，想象一下当你的期权股票价格跌到谷底，给员工发薪都有问题，整个组织的未来也一团模糊时，你会怎么做?

　　一位领导人的回答使我目瞪口呆。他说：“听着，我知道现在没有任何股票期权、奖金或晋升之类的承诺可以帮助我们。以往管理所依赖的所有外部动力都没有了。过去我们担心的经济混沌，现在就摆在眼前。我唯一能坚持的，就是作为这个项目领导者的信念。所以我告诉我的团队，这次我没有什么可以给你们的了，除了我所为之奋斗的目标以及我的信念，它们永远都是这个团队的漂流艇的安全向导，可以将你们安全送达彼岸。如果你想离开，我完全理解;如果你留下来，那么我们将一起经历有史以来最具挑战性的12个月，而且我对结果无法做出任何承诺。”

　　在那一年里，这位领导者和他的团队做了一切他们必须做的事情。 他们做出了许多艰难的决定，在对未来的投资与痛苦的裁员中保持平 衡，勉强维持公司运营。随着他们的努力，公司业绩表上开始出现积极 的数字，但这名领导者最大的成功是——他依然拥有原来那支团队，而 且团队成员们彼此更加信任、联通，这是他之前经历过的所有团队都无 法做到的。

　　作为一名训练有素的愤世嫉俗者，我一直认为这种情况一千个里才 有一个。在经历了一段只花费极少的时间在信念上的特殊时期之后，我 发现这种情况十个里就有一个。 2009年，保罗·波尔曼(Paul Polman)刚刚接任联合利华首席执行

　　官一职，当时这家价值400亿美元的公司正处于和宝洁、雀巢的激烈竞 争中。波尔曼对公司的收入增长提出了一个大胆的计划，这个计划同时 也大幅缩减了未来10年里该公司的环境足迹——他的目标是创建一个从 生产沙拉酱到洗衣粉无所不包的企业。

　　我们被要求负责一个包含1200名领导者的领导力转型计划。同样，“信念”这次也成了培训八大主题之一。然而，每一位领导者都必须找到一种方法来做以前从未尝试过的事情，在这样一个环境中，信念就成了实现不可能的关键因素。当每名领导者都经过了首席执行官及公司最高管理层的审查后，制定个人领导力发展计划这一平凡过程就发生了变化;那些用黑体字表示的，就是领导者的信念。